Особенности управления сотрудниками, работающими дистанционно и в матричной структуре
Само по себе управление сотрудниками, находящимися на удалении от руководителя требует дополнительных компетенций. Но управление сотрудником, который территориально находится не рядом и в добавок имеет двойное подчинение: функциональное и административное, становится определённым вызовом. Такая ситуация возникает в случае с матричной структурой.

Важнейший признак матрицы — это двухмерная организационная структура. Этим она отличается от одномерных структур: линейной (иерархической) и проектной. Собственно, матрица и появилась в процессе эволюции и «скрещивания» иерархической и проектной организационных структур.
Особенности матричной структуры
High Quality
1. Двойное подчинение (two-boss performance) сотрудников функциональному руководителю и административному, и, как следствие — двойные системы мотивации и контроля;

2. Наличие различия взглядов руководителей на задачи и приоритеты сотрудника;

3. Часто функциональный руководитель и сотрудник работают удалённо друг от друга;

4. Потребность в соблюдении баланса между интересами функциональных подразделений и административных: анализом потребностей той или иной задачи должно сопровождаться каждое решение;

5. Рост потребности в развитии навыков межличностных отношений и работы в команде;

6. Рост потребности в развитии навыков работать в режиме многозадачности: в матрице сотрудник часто сталкивается с необходимостью одновременно обрабатывать разные и почти одинаково важные задачи;

7. Интенсивное распространение информации: по обеим цепочкам — функциональной и административной — должна распространяться одна и та же релевантная для всех информация;

Good Support
Our managers are always ready to answer your questions. You can call us at the weekends and at night. Also you can visit our office for personal consultation.
Individual Approach
Our company works according to the principle of individual approach to every client. This method lets us to get success in problems of all levels.
Преимущества матричной структуры
Гибкость в принятии и реализации решений
Возможность поддерживать единые стандарты работы на удалённых территориях
Повышение качества принимаемых решений с учетом полученной обратной связи
Преодоление внутриорганизационных барьеров
Вызовы матричной структуры
Необходимость со стороны руководителей постоянно отслеживать баланс в управлении сотрудником
Различие взглядов руководителей на задачи и приоритеты сотрудника
Высокие требования к коммуникациям
Несвоевременность принятия управленческих решений
Ослабление персональной ответственности и мотивации
Ольга – руководитель проекта, участники которого распределены по Территориальным Банкам. Когда в проекте появилась вакансия, Ольга взяла на работу в один из ТБ Алину, специалиста из другого ТБ, в компетентности которой она была уверена. У Ольги не было сомнений, что она справится. Ей нужно было срочно закрыть вакансию, время поджимало, а Владимир, административный руководитель подразделения, куда должен был выйти сотрудник, ушел в отпуск, который перешёл в больничный. Ольга позвонила Владимиру и уведомила его, что приняла решение взять к себе в проект выбранного специалиста. Как ей показалось, он не возражал, и Алина вышла на работу.

Проработала она не более двух месяцев, после которых Ольга получила заявление о возвращении сотрудника на прежнее место работы – по её желанию. Алина объяснила, что в результате конфликта с Владимиром, она не может больше работать в ТБ и возвращается обратно.

Ольга переговорила с административным руководителем Алины. Оказалось, у них с «новичком» сразу возникла взаимная неприязнь. Новый сотрудник, по мнению Владимира, не воспринимал его как начальника, потому что не он её принимал на работу. Алина могла не прийти на совещание, которое проводил административный руководитель, а также игнорировала его указания, объясняя, что приоритетны для неё задачи, которые ставит Ольга. В свою очередь, Владимир начал требовать исполнения задач и дисциплины, в результате между ними возник конфликт. Так как коллектив в этом конфликте поддержал руководителя, новый сотрудник решил уйти.

Для Ольги данная ситуация стала большим уроком. Она приняла для себя решение, что в дальнейшем будет вовлекать административных руководителей во все мероприятия, связанные с работой с её сотрудниками и совместно прояснять задачи, приоритеты и роль каждого руководителя в работе.

Бывает, что приоритеты и стандарты непосредственного и функционального руководителя расходятся, тогда перед сотрудником появляется задача учесть интересы всех вовлечённых сторон и возникает дилемма, связанная с приоритетами.

С одной стороны, у него есть централизованно утверждённые решения, политики и процедуры, с другой – особенности реализации своего функционала на данной территории.

Часто сам сотрудник, находящийся в матричном подчинении, будет единственным человеком, который имеет полную картину мира и понимает интересы обеих сторон.
Роли в матричной структуре
Функциональный руководитель
Задача функционального руководителя, как правило, дистанционного – выработка методологии, процедур и стандартов работы, установка порядка, который, скорее всего, будет одинаковым во всей организации, внедрение глобальных практик, которым сотрудники на местах должны следовать.
Непосредственный руководитель
Задача непосредственного руководителя, как правило, локального – формирование запросов к сотрудникам функциональных отделов по поводу решений, необходимых для локальных проектов, задач, процессов.
Сотрудник
Задача сотрудника, работающего в матричной структуре - это анализ запросов и приоритетов руководителей, выработка подхода, учитывающего интересы каждого из них и его продвижение среди всех вовлечённых сторон.
При работе в матричной структуре приходится отходить от традиционных методов административного менеджмента, предполагающих чёткую постановку задач и последующий контроль, ведь чем больше полномочий будет у сотрудника, тем быстрее и эффективнее будет работать матричная организация.

При этом увеличивать полномочия необходимо постепенно, в соответствии с ростом компетентности сотрудника.
Компетенции, необходимые для сотрудников, работающих в матричной структуре
1
Понимание бизнеса
Сотруднику важно понимать на что влияют его действия или бездействие, понимать к чему могут привести изменения или их отсутствие, транслировать эту информацию руководству.
2
Навыки влияния
В ситуации взаимодействия с другими подразделениями и с вышестоящими коллегами, когда формальная власть отсутствует, сотруднику необходимо уметь оказывать влияние как административными методами (знать процессы, знать необходимые согласования и одобрения), так и коммуникативными (быть активным, уметь убеждать и аргументировать).
Действия удалённого руководителя
Во взаимоотношениях с сотрудником
  • Изначально подбирать на работу самостоятельных и ответственных сотрудников, которые хорошо понимают бизнес и способны выстраивать деловые отношения.
  • Культивировать и поддерживать инициативность, чувство ответственности за собственную территорию.
  • Совместно ставить задачи и приоритизировать их с учетом интересов второй линии руководства.
  • Взаимодействовать с сотрудником при помощи всех имеющихся каналов связи.
  • На регулярной основе предоставлять обратную связь по результатам и способам их достижения (целесообразно согласовывать со вторым руководителем).
Во взаимоотношениях со вторым руководителем
  • Устанавливать и поддерживать контакт.
  • Согласовывать задачи и приоритеты, которые вы устанавливаете для своего сотрудника (целесообразно периодически встречаться втроём вместе с сотрудником).
  • Запрашивать информацию о задачах и проектах напрямую, либо через сотрудника.
  • Учитывать мнение второго руководителя в ходе оценки результативности сотрудника.
Влияние без полномочий
В матричной организации мы сталкиваемся с тем, что традиционная форма власти, основанная на иерархии, не работает. У менеджера может не хватать полномочий для управления собственным сотрудником, ведь у него есть дополнительный набор правил и приоритетов от второго руководителя.

Для того, чтобы оказывать влияние на других людей, необходимо уметь чётко аргументировать свою позицию, указывать на преимущества предлагаемого решения.

Вторая группа навыков, про которую часто забывают - открытость и чуткость к потребностям оппонента, помогающие понять его точку зрения и позицию.
Приемы аргументации
  • предложение конкретных идей, готовность обсуждать их
  • выражение и аргументация собственных ожиданий и потребностей
  • донесение преимуществ и выгод предлагаемых решений
  • формулировка картины успеха
  • разъяснение последствий действий или бездействия
  • предложение уступок взамен на ответные шаги
Навыки, позволяющие понять точку зрения и позицию оппонента
  • выражение интереса
  • формулировка вопросов и уточнений
  • активное слушание
  • эмпатия, умение поставить себя на место другого
  • поиск решений в соответствии с интересами всех вовлечённых сторон
Подводя итог
Ситуация, когда руководители ставят задачи, не считаясь с текущей загрузкой и с интересами других руководителей, требуют первоочередного выполнения именно своих задач, не пытаясь договориться друг с другом, будет непродуктивной.

Для эффективной работы в матричной структуре необходимо найти взаимовыгодное решение, удовлетворяющее каждого из руководителей и самого сотрудника. Желательно, чтобы сам сотрудник принимал активное участие в выработке этого решения.

КУ Сбербанка
На этом наш курс завершен. Просим Вас пройти итоговое тестирование (для закрепления полученных знаний) и заполнить анкету обратной связи.

Надеемся, что информация была полезной и желаем удачи в работе!
До встречи!
Анкета обратной связи
Благодарим за изучение курса и просим Вас ответить на несколько вопросов
Спасибо, что уделили время и заполнили анкету. Ваше мнение очень важно для нас!
Оцените, пожалуйста, по шкале от 1 до 10, насколько Вы удовлетворены содержанием курса
(10 – полностью удовлетворен, 1 – абсолютно не удовлетворен)
1
10
Оцените, пожалуйста, по шкале от 1 до 10, насколько Вы готовы рекомендовать изучение этого курса своим знакомым руководителям
(10 – точно порекомендуете, 1 – точно не порекомендуете)
1
10
Пожалуйста, поделитесь комментарием. Что было наиболее полезно для Вас в курсе?
Пожалуйста, поделитесь комментарием. Что бы Вы изменили или добавили?