Разнообразие форматов удаленной работы
Распространенность удаленной работы во всем мире продолжает расти. Это связано с тем, что у нее есть ряд преимуществ:
· сокращение финансовых и временных затрат на дорогу до работы;
· увеличение возможностей для сфокусированной работы и саморазвития;
· соблюдение баланса между работой и личной жизнью;
· возможное повышение производительности;
· увеличение возможностей для сфокусированной работы и саморазвития;
· соблюдение баланса между работой и личной жизнью;
· возможное повышение производительности;
· упрощение доступа к талантам, поскольку кандидаты (особенно высокопотенциальные) все реже соглашаются переезжать ради работы;
· сокращение затрат в связи со снижением потребности в дорогостоящих офисных помещениях и командировках;
· повышение удовлетворенности сотрудников, так как гибкость при выборе места работы способствует сокращению текучести кадров и уменьшению прогулов;
· повышение операционной эффективности не только за счет необходимых изменений рабочего процесса (автоматизация, новые инструменты, сокращение производственного цикла и потока документов), но и за счет самих сотрудников.
· сокращение затрат в связи со снижением потребности в дорогостоящих офисных помещениях и командировках;
· повышение удовлетворенности сотрудников, так как гибкость при выборе места работы способствует сокращению текучести кадров и уменьшению прогулов;
· повышение операционной эффективности не только за счет необходимых изменений рабочего процесса (автоматизация, новые инструменты, сокращение производственного цикла и потока документов), но и за счет самих сотрудников.
Однако существуют и ограничения, потому что не всегда удается обеспечить требуемый уровень трех основных направлений:
Технологии
· конфиденциальность данных и безопасность коммуникаций;
· стабильность программного обеспечения и инструментов удаленной работы (предотвращение прерываний VPN-соединения, снижения скорости работы из-за нехватки доступов, проблем с техникой, связью);
· достаточность и функциональность внедренных рабочих инструментов;
· стабильность программного обеспечения и инструментов удаленной работы (предотвращение прерываний VPN-соединения, снижения скорости работы из-за нехватки доступов, проблем с техникой, связью);
· достаточность и функциональность внедренных рабочих инструментов;
Структура и процессы
· возможности для координации действий: у каждого есть четкое понимание своих обязанностей и того, как происходит распределение задач;
· прозрачные и эффективные механизмы утверждения и принятия решений;
· прозрачные и эффективные механизмы утверждения и принятия решений;
Сотрудники
· самоконтроль и управление временем;
· достаточная квалификация и дисциплинированность;
· способность концентрироваться и справляться с увеличением рабочей нагрузки;
· умение выстраивать и поддерживать личные отношения с клиентами, коллегами и подчиненными дистанционно;
· правильная организация рабочего места и графика;
· соблюдение баланса между работой и личной жизнью;
· генерация новых идей в неформальном очном (часто кросс-функциональном) взаимодействии.
· достаточная квалификация и дисциплинированность;
· способность концентрироваться и справляться с увеличением рабочей нагрузки;
· умение выстраивать и поддерживать личные отношения с клиентами, коллегами и подчиненными дистанционно;
· правильная организация рабочего места и графика;
· соблюдение баланса между работой и личной жизнью;
· генерация новых идей в неформальном очном (часто кросс-функциональном) взаимодействии.
Именно поэтому обычно подход к удаленной работе определяется целесообразностью, и работодатель при принятии решения будет опираться на следующие аспекты:
- Взаимодействие с людьмиБудет оказывать влияние то, насколько часто необходимо очно общаться с клиентами. Если постоянно, то, конечно, такие сотрудники не смогут перейти на дистанционный режим. Кроме этого, важно оценить потребность в творческом взаимодействии, потому что вживую качество и эффективность будут выше.
- Физическое взаимодействиеЗдесь анализируется зависимость от места и объектов, с которыми работают сотрудники, насколько они способны выполнять свои обязанности на расстоянии.
- Уровень готовности системЕсли конфиденциальность данных высококритична и удаленный доступ к системе невозможен, решение будет очевидным – только работа из офиса. В остальных случаях возможны варианты.
Существует разнообразие форм удаленной работы, среди которых обычно определяют подходящую. Например, можно перевести на дистанционную работу нескольких сотрудников, целый отдел или даже весь персонал, используя офис как место встреч и личного общения между коллегами. Рассмотрим самые распространенные формы работы.
Рассмотрим самые распространенные формы работы:
Отдельные сотрудники и, возможно, руководитель, работающие дистанционноОпределенные люди работают из дома или из коворкингов.
Смешанная командаНекоторые сотрудники и даже целые подразделения работают удаленно, но при этом остается головной офис, который задает ритм и стандарты всей организации.
Отдельные сотрудники, работающие в матричной структуреСотрудник территориально находится не рядом с руководителем и вдобавок имеет двойное подчинение: функциональное и административное.
Распределенная командаПолностью распределенная команда, не имеющая какой-либо штаб-квартиры. Все сотрудники сами выбирают, – откуда им удобнее работать.
ГибридКоманда работает по гибридному графику: определенное количество дней в офисе и оставшееся рабочее время удаленно. Например, 2-3 рабочих дня сотрудники работают из дома с документами, а в остальные дни встречаются в офисе для совместных обсуждений.
Опциональный офисОфис находится в удобном месте, действует не обязательное, а свободное его посещение, которое зависит от стоящих перед сотрудниками задач. Например, в каком-то городе работает довольно много специалистов, и они предпочитают регулярно собираться, чтобы решать некоторые задачи сообща.
При выборе между этими вариантами обычно анализируют ответы на следующие вопросы:
- Какова ценность дистанционной работы и как мы можем ее применить в нашей операционной модели?
- Каков необходимый баланс между офисной и удаленной работой? Как он отличается для разных групп специальностей и функций?
- Как подготовиться к эффективному внедрению смешанной модели?
Кроме этого, при принятии решения о смене формата работы рекомендуется сначала протестировать желаемый подход и обратить внимание на то, чему потребуется дообучить сотрудников, чтобы они оставались успешными в обновленном формате.
Осознанное отношение к принятию решения относительно формата (смешанный, удаленный, очный) позволит всем участникам процесса получить максимум преимуществ и снизить риски.
Обратите внимание, что данный электронный курс актуален для всех перечисленных форматов работы, поэтому для удобства далее мы будем использовать терминологию «удаленные/дистанционные команды и сотрудники», не выделяя отдельно распределенные команды, гибриды и т. п.
Основные сложности
Оцените ключевые факторы, увеличивающие сложность дистанционного управления.
В относительно небольшой команде из 4-5 человек легче поддерживать дистанционную коммуникацию, чем в команде из 10-15 человек. Если у руководителя более 15 подчиненных, которые работают удаленно, то организовать слаженную командную работу крайне сложно и подойти к этому необходимо очень осознанно.
Наличие в команде участников с другими функциями или из других организаций (например, подрядчиков) серьезно усложнит управление такой командой.
Если ваша команда работает в матричной структуре, то еще один руководитель кроме вас будет отдавать указания и устанавливать приоритеты для каждого сотрудника.
Наличие современных средств связи, таких как общие сетевые диски, трекеры задач, программы для видеосвязи, всевозможные мессенджеры и т. п., предоставляет большие возможности для поддержания эффективной коммуникации, но все это бессмысленно, если у сотрудников отсутствуют необходимые доступы и ресурсы для их использования.
Значительные расстояния, отделяющие руководителя и сотрудников друг от друга, препятствуют эффективной командной работе.
Если руководителя и сотрудников отделяют 3-4 часовых пояса, то выделять взаимно удобное время для общения гораздо сложнее.
Личные встречи делают команду более сплоченной и помогают разрешать конфликты и проблемы, которые преодолеть удаленно гораздо сложнее. Кроме того, недостаток личных встреч приводит к тому, что ослабевает приверженность сотрудника к команде и к руководителю. В свою очередь, для руководителя бывает сложно разобраться и дистанционно оценить загрузку и эффективность сотрудника.
Чем меньше у руководителя и сотрудников опыта работы в виртуальной команде, тем сложнее ей будет справляться с поставленными задачами, так как сначала членам команды необходимо будет научиться эффективно взаимодействовать в виртуальной среде, использовать необходимые технологии.
Судя по всему, вы свободно себя чувствуете в дистанционном формате работы. Так держать!
Дистанционное управление не сильно будет отличаться от обычного, и вы без труда сможете наладить эффективную работу в своей распределенной команде.
Можно сказать, что ситуация достаточно сложная, вам потребуются специальные навыки и умения по взаимодействию с сотрудниками, работающими удаленно.
Вам следует поставить в приоритет задачу по развитию эффективности командной работы и выделить время на изучение необходимых технологий и приемов дистанционного менеджмента.
После того как мы рассмотрели многообразие форматов удаленной работы и определили, что может влиять на выбор между ними, перейдем к основным фокусам внимания руководителя при управлении на расстоянии.
Далее
Особенности управления сотрудниками