Новая реальность
С каждым днём становится очевидно, что роль удалённой работы во всём мире продолжит расти:
- исследование BOND, проведённое среди ведущих технологических компаний, говорит, что после вынужденного перехода на удалённую работу в будущем ожидается переход к более гибкой модели;
- исследование South China news во время карантина в Китае выявило, что большинство сотрудников ждут возвращения к работе, однако 80% хотели бы сохранить гибкость смешанной модели, а кроме этого, что только 10% хотели бы полностью вернуться к докризисной модели;
- недавний опрос Gartner показал, что 48% сотрудников с большой вероятностью продолжат работать удалённо, по крайней мере, частично по сравнению с 30% до пандемии.
Определяющим фактором как для людей, так и для компаний, становится умение быть гибким:
- работников, особенно миллениалов, по данным исследования Deloitte чаще мотивирует гибкость рабочих часов и возможность работать из дома, чем денежное вознаграждение. Гибкость стоит на третьем месте по важности при оценке предложений о работе, поэтому удалённая работа может оказаться важной для привлечения и удержания миллениалов;
- дистанционная работа может увеличить гибкость и устойчивость компаний. Ведь она позволяет нанимать персонал в любой точке мира, независимо от фактического места деятельности компании, что позволяет подобрать лучшие кадры. А наличие широкого выбора всегда даёт бóльшую гибкость и экономическое преимущество.
Кроме этого обе стороны получают ряд преимуществ:
- сокращение финансовых и временных затрат на дорогу до работы;
- увеличение возможностей для фокусной работы и саморазвития;
- улучшение баланса работы и личной жизни, семья и близкие находятся рядом;
- повышение производительности - по результатам опроса, проведённого профессором INSEAD, 40% респондентов заявили о повышении производительности во время работы из дома.
- упрощение доступа к талантам, поскольку кандидаты (особенно высокопотенциальные) всё реже соглашаются переезжать ради работы;
- сокращение затрат в связи со снижением потребности в дорогостоящих офисных помещениях и командировках;
- повышение удовлетворённости сотрудников, так как гибкость при выборе места работы способствует сокращению текучести кадров и уменьшению прогулов;
- повышение операционной эффективности, не только за счёт необходимых изменений рабочего процесса (автоматизация, новые инструменты, сокращение производственного цикла, сокращение потока документов), но и за счёт самих сотрудников. Например, согласно двухлетнему исследованию Стэнфордского университета на примере Ctrip (турагентства из КНР), эффективность сотрудников, работающих удалённо, на целых 13% выше, чем у их офисных коллег.
Однако существуют и ограничения, потому что не всегда удаётся обеспечить требуемый уровень трёх основных направлений:
- конфиденциальность данных и безопасность коммуникаций;
- стабильность программного обеспечения и инструментов удалённой работы (предотвращение прерываний VPN-соединения, снижения скорости работы из-за нехватки доступов, проблем с техникой, связью);
- достаточность и функциональность внедрённых рабочих инструментов.
- возможности для координации действий - у каждого есть чёткое понимание своих обязанностей и того, как происходит распределение задач;
- прозрачные и эффективные механизмы утверждения и принятия решений.
- самоконтроль и управление временем;
- достаточная квалификация и дисциплинированность;
- способность концентрироваться и справляться с увеличением рабочей нагрузки;
- умение выстраивать и поддерживать личные отношения с клиентами, коллегами и подчинёнными дистанционно;
- правильная организация рабочего места и графика;
- соблюдение баланса между работой и личной жизнью;
- генерация новых идей в неформальном очном (часто кроссфункциональном) взаимодействии.
Именно поэтому подход к удалённой работе в новой реальности будет определяться целесообразностью и работодатель при принятии решения будет опираться на следующие аспекты:
Будет оказывать влияние то, насколько часто необходимо очно общаться с клиентами. Если постоянно, то конечно сотрудник не сможет перейти на дистанционный режим. Кроме этого, важно оценить потребность в творческом взаимодействии, потому что вживую качество и эффективность будут выше.
Здесь анализируется зависимость от места и объектов, с которыми работает сотрудник, насколько он способен выполнять свои обязанности на расстоянии.
Если конфиденциальность данных высококритична и удалённый доступ к системе невозможен, решение будет очевидным - только работа из офиса. В остальных случаях возможны варианты.
Gartner рекомендует организациям по мере перехода к удалённому режиму работы сначала выделить компетенции, без которых сотрудники не смогут эффективно взаимодействовать дистанционно, после этого быть готовыми им их обучить. Кроме этого, Gartner предлагает проанализировать постановку целей и оценку эффективности сотрудников - подходят ли они для контекста удалённой работы.
Руководителям компаний, размышляющим о работе в условиях новой реальности, потребуется ответить на такие вопросы, как:
- Какова ценность дистанционной работы и как мы можем её применить в нашей операционной модели?
- Каков необходимый баланс между офисной и удалённой работой? Как он отличается для разных групп специальностей и функций?
- Как подготовиться к эффективному внедрению смешанной модели?
Успеху тех, кто собирается перейти на смешанную модель, могут способствовать дополнительные ключевые принципы:
- создайте культуру, в которой к сотрудникам, работающим на расстоянии, относятся точно также как и к офисным сотрудникам (например, удалённая работа не должна мешать развитию карьеры);
- руководители должны стать образцом для подражания, в том числе проводя существенную часть своего времени, работая удалённо;
- управление и руководство в дистанционном формате должны быть правилом, а не исключением.
- убедитесь, что сотрудники, работающие дистанционно, всегда в курсе событий, устанавливая чёткие руководящие принципы и рабочие нормы по документации и обеспечивая прозрачность всех собраний и решений, которые также применимы к остальным сотрудникам (например, подключаться через видеоконференцию на собственном ноутбуке даже в рамках частично очных совещаний);
- компенсируйте предвзятость к сотрудникам, работающим дистанционно (по сравнению с сотрудниками в офисе), своим дополнительным вниманием к ним;
- активизируйте усилия по управлению эффективностью, чётко определяя результаты и оценивая сотрудников исключительно по их конкретным результатам, чтобы устранить предвзятость к дистанционным сотрудникам.
Осознанное отношение к принятию решения относительно режима работы (смешанный, удалённый, очный) позволит всем участникам процесса получить максимум преимуществ и снизить риски.
Далее
12. Самоорганизация руководителя, работающего удалённо
Спасибо, что уделили время и заполнили анкету. Ваше мнение очень важно для нас!