После детального обсуждения различных аспектов современных форматов работы (гибридных, дистанционных, матричных) переходим к теме, посвященной управлению командой в этих условиях. Рассмотрим, как правильно подбирать сотрудников для дистанционной работы, ставить им задачи, делегировать, осуществлять контроль, предоставлять обратную связь, мотивировать, повышать вовлеченность и помогать с самоорганизацией.
Начнем с первого шага — подбора сотрудника в компанию и вашу команду.
Предлагаем вам ответить на 2 вопроса по особенностям подбора дистанционных сотрудников, а после этого сверить ваши ответы с информацией из этого урока.
Ответам на эти вопросы, чтобы помочь вам сделать правильный выбор, мы и посвятим этот урок.
В уроке про коммуникацию мы уже упоминали, что при дистанционном общении желательно использовать визуальные каналы. Это особенно важно при собеседовании, когда нам нужно как можно лучше узнать кандидата и собрать о нем больше информации. Если нет возможности встретиться лично, видеосвязь становится ключевым инструментом, чтобы пообщаться в более живом формате и наладить контакт с потенциальным сотрудником. Телефонное собеседование также может быть полезным, но, скорее, как дополнительный способ, например для первичной оценки кандидата. Конечно же, принимать окончательное решение, руководствуясь только телефонным разговором, не рекомендуется.
Для того чтобы произвести приятное впечатление и процесс интервью прошел максимально эффективно, рекомендуем обращать внимание на следующие аспекты этикета онлайн-встреч:
Пунктуальность: приходите на интервью вовремя. Если задерживаетесь — предупреждайте другую сторону заранее.
Без шума и помех: убедитесь, что у вас тихое и свободное от помех место, чтобы ничего не отвлекало от общения.
Подготовка: заранее изучите резюме кандидата и подготовьте вопросы, чтобы вы могли управлять диалогом.
Техническая проверка: проверьте ваше оборудование и соединение до начала онлайн-встречи, чтобы избежать технических проблем.
Благодарность: в конце интервью поблагодарите кандидата за уделенное время.
Примечание: внутренняя референция — это в первую очередь ориентация человека на собственное мнение, видение и позицию, а внешняя — на мнение окружающих, принятые нормы, общественное мнение.
Важно внимательно слушать кандидата и искать в его словах и речевых оборотах проявления мыслительных шаблонов или метапрограмм. Метапрограммы — это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни и часто используются совершенно бессознательно.
Метапрограммы можно рассматривать как оценочные шкалы с двумя полюсами. Например, вот как будут отвечать на одни и те же вопросы кандидаты с внешней и внутренней референцией:
- Почему ты достиг такого результата?
- Так сложились обстоятельства.
- Руководство настояло.
- Повезло.
Внутренняя референция
- Потому что я сделал хорошее планирование.
- Я приложил максимум усилий.
- Я провёл анализ рисков.
- В чем была причина неудачи?
- Мне не предоставили информацию.
- Руководство настояло.
- Не повезло.
Внутренняя референция
- Я недостаточно подготовился.
- Мне не хватило планирования.
- Я не учёл некоторые факты.
Кандидат с внутренней референцией примет на себя больше ответственности, а значит, лучше подойдет для дистанционной работы. Человек с внешней референцией, который объясняет, почему виноват кто-то другой, не будет столь же эффективным на этом месте.
Обратите внимание на то, что иногда кандидат может давать ответы со смешанной референцией: на какие-то вопросы отвечать больше из позиции внешней референции, на какие-то — из внутренней. Это происходит в ситуации, когда он на оценочной шкале не находится четко на одном из полюсов, а стремится к середине. Это может быть связано с разными контекстами, влияющими на его референцию, или с ее неяркой выраженностью. Тогда принимайте решение о выборе сотрудника, больше опираясь на оценку его стремления к достижениям или к избеганию.
- Почему ты поступил таким образом?
Достижение
- Хотел разобраться в этом.
- Хотел быть лидером процесса, чемпионом.
- Хотел сделать качественный проект.
Избегание
- Я недостаточно подготовился.
- Мне не хватило планирования.
- Я не учел некоторые факты.
Поскольку возможностей для контроля при дистанционном руководстве меньше, сотрудник со стремлением к избеганию, скорее всего, будет чувствовать себя комфортнее, и при этом демонстрировать не наилучший для себя результат, но это не всегда гарантирует лучший результат для команды. Напротив, кандидат с ярко выраженным стремлением к достижениям, вероятно, окажется более самостоятельным и инициативным, что делает его более подходящим для дистанционной работы.
Очень важно заранее определить основные навыки, требуемые для конкретной должности. Ведь на собеседовании охватить и оценить больше 2-3 главных компетенций может быть довольно сложно. Это поможет сосредоточить внимание на наиболее актуальных аспектах и эффективнее использовать время собеседования. Например, это могут быть навыки продаж, переговоров, управления проектами, финансовые и т. п.— те, которые актуальны для должности, на которую вы ищете человека.
Для того чтобы тщательно оценить компетенции кандидата, вы можете использовать методологию STAR. Вот как это работает.
Сначала задайте «рамку» того, о чем вы хотите, чтобы он вам рассказал. Например, попросите: «Опишите случай, когда вы столкнулись со сложной ситуацией», «Опишите пример работы с жалобой клиента», «Опишите случай, когда вам нужно было объяснить коллеге, что он нарушает политику или процедуру», «Приведите пример, когда вы должны были выполнять 2 задачи одновременно».
Затем задавайте уточняющие вопросы в следующей последовательности:
- Situation (Ситуация) — «Какова была ситуация? В чем она заключалась? Каковы были ее особенности?»
- Target (Цель) — «Какова была ваша цель? Чего вы хотели достичь?»
- Action (Действия) — «Каковы были ваши действия? Как вы поступили?»
- Result (Результат) — «Чего вы достигли? Как изменилась ситуация? Что произошло в результате?»
Слушая ответ кандидата, попытайтесь понять, какую конкретную задачу он увидел, какие действия предпринял, какого результата достиг.
В данном случае подготовиться к собеседованию и дать социально желаемые ответы у кандидата не получится, а любую попытку выдать желаемое за действительное будет легко разоблачить с помощью уточняющих вопросов и по поведению. Обращайте внимание на характерные паузы, «плавающий» голос, невозможность привести конкретные детали или другие индикаторы, которые могут указывать на неискренность.
Этот метод дает нам более глубокое понимание того, как кандидат может действовать в реальных рабочих ситуациях, и помогает создать дружественную и открытую атмосферу во время интервью.
Быстро оценить ключевые навыки также помогут профессиональные тесты, пробные задания или воссоздание реальной ситуации, которая может возникнуть на рабочем месте. Кроме того, эти методы легко адаптируются для дистанционного формата.
Когда вы моделируете рабочие ситуации, назначая себе и кандидату определенные роли и ставя перед ним задачи, это похоже на игру в театре. Вы вместе обсуждаете сценарий, например: «Ты мой коллега, и у меня к тебе просьба, давай ее обсудим» или «Я клиент, у которого возникли сложности, давай проведем встречу». Это помогает вам понять, как кандидат будет действовать в реальной ситуации. Если у вас мало времени, вы можете просто описать ситуацию кандидату и попросить его рассказать, как бы он поступил.
Пробные задания могут включать анализ специально подготовленного документа с последующим предоставлением выводов. Эти задания должны отражать реальные рабочие ситуации, чтобы выявить наиболее подходящего кандидата для конкретных задач. Хотим подчеркнуть, что налаживание доверительных отношений с кандидатом, особенно если он будет работать вдали от офиса, может потребовать дополнительных усилий. Один из способов начать создавать это доверие — организовать позитивный опыт сотрудничества. Для этого как раз прекрасно подходит пробное задание. Ведь этот подход позволяет не только оценить кандидата в действии, посмотреть, как он реагирует на вашу обратную связь, но и укрепить взаимное доверие, что упрощает процесс принятия решения о продолжении сотрудничества.
О том, что при подборе сотрудника необходимо обращать внимание на его мотивационные факторы. Подробнее об этом вы сможете узнать в уроке по мотивации.
В дополнение к этому, независимо от того, насколько тщательно вы проводите процесс отбора и интервью, всегда есть элемент неопределенности, который проявляется, когда новичок приступает к работе. В особенности это актуально для дистанционных сотрудников, поскольку у них меньше возможностей узнать о внутренних процессах компании.
Именно поэтому важно приложить максимум усилий для так называемого онбординга, то есть процесса адаптации и вовлечения нового сотрудника в процессы внутри компании. Это включает в себя объяснение ожиданий, ролей, обязанностей и культуры компании. Использование четких инструкций и руководств может оказаться здесь очень полезным.
Кроме того, такой сотрудник ограничен в общении с коллегами, не может физически наблюдать за происходящими «вокруг» процессами, поэтому задача руководителя — компенсировать данный «разрыв».
