Поскольку текущий контроль над дистанционным сотрудником сильно ограничен, возрастает роль таких факторов, как корректное осознание задачи, нахождение в общем информационном поле, сопричастность и вовлеченность сотрудника. Кроме этого на уточнение деталей при удаленном формате взаимодействия может уйти существенно больше времени, чем при совместной работе в офисе. Поэтому очень важно, чтобы руководитель подробно объяснил и задокументировал задачу, а сотрудник ее правильно понял. Для этого рекомендуется предоставить сотруднику возможность осмыслить задачу и порядок действий, а уже после этого проверить, одинаковое ли у вас ви́дение на поставленную задачу.

Чтобы убедиться в корректности понимания, можно использовать контрольные и уточняющие вопросы. При их формулировании важно обращать внимание на следующие моменты.

Использование SMARTER-критериев идеально подходит для долгосрочного планирования. Но если для повседневных задач это кажется избыточным или неприменимым, возможно вам будет более удобен инструмент «Установка стандартов/ожиданий».

Вместо того чтобы давать подробные инструкции, руководитель может начать с фразы: «Я ожидаю от тебя…», которая помогает объяснить сотруднику стандарты выполнения работы и степень автономности, оставляя при этом пространство для проявления им собственной инициативы.

Для эффективной работы важно, чтобы выработанный тем или иным способом план действий существовал в виде подробного и однозначного документа, который доступен онлайн на постоянной основе. Если этот документ доступен для редактирования, то сотрудники смогут отмечать продвижение к целям, а руководитель будет без лишней отчетности видеть, чем занимается команда.

Для этого можно использовать следующие инструменты:

• таблицы, размещенные на сетевом диске, и другие онлайн-документы с управляемыми доступами для сотрудников;
• список задач в почтовой программе;
• специальную программу-трекер, с помощью которых руководитель может контролировать работу своих сотрудников, работающих на расстоянии;
• программу для проектного управления.

Напоминаем, что при выборе инструментов важно учитывать принятую в компании политику кибербезопасности.

Если у сотрудника, работающего дистанционно, нет внутреннего согласия, что задачу нужно выполнить, причем именно таким способом, как договорились с руководителем, то он обязательно найдет возможность сделать что-то по-своему, позднее, или вообще не делать. Когда же сотрудник может дать обратную связь, указать на трудности, предложить свои варианты достижения целей — эти моменты и формируют ощущение причастности. Он принимает задачу, начинает считать, что это его предложение, его идея. После этого его мотивация, вовлеченность, ответственность становятся гораздо выше.

Как можно усиливать вовлеченность сотрудника?

• Включать его в планирование целей и задач, поощрять его инициативу. Ведь если сотрудник сам обратился к руководителю с идеей, получил одобрение, то у него будет больше желания воплотить эту идею, чем если бы она была спущена сверху.
• По возможности применять стиль руководства, когда руководитель не столько инструктирует, сколько помогает сотруднику самому справиться с задачей (подойдет наставнический/коучинговый стиль).

Мы еще вернемся к тому, какие есть еще способы повышать вовлеченность сотрудников, работающих дистанционно, в отдельном уроке.