Делегирование
В предыдущем уроке мы рассмотрели, что отличает постановку задач на расстоянии, теперь обратим внимание на особенности делегирования в таком формате. Мы уже обсуждали, что удаленное взаимодействие требует от сотрудника бо́льшей самостоятельности, чем обычное в офисе. При делегировании, когда полномочия и ответственность передаются от руководителя к сотруднику, ключевую роль играет уровень подготовки и самостоятельности сотрудника.
Помимо этого, делегирование — инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий руководителю найти время для решения стратегических задач.
При выделении сотруднику новой зоны ответственности ожидается, что он будет проявлять личную инициативу, обеспечивать себя ресурсами и запрашивать поддержку лишь при необходимости. Делегирующий руководитель, в свою очередь, следит за процессом, поддерживает и мотивирует сотрудника, а также уделяет внимание его профессиональному росту.
При определении объема делегируемых задач важно учитывать шкалу самостоятельности сотрудников.
Рассмотрим шкалу подробнее
1. Полное отсутствие инициативности и самостоятельности
Сотрудник ждет прямых указаний от руководителя и выполняет свою работу реактивно: сказали — сделал, не сказали — не сделал. Причины этого могут быть разными, важно обсуждать с сотрудником ожидаемый уровень его инициативности и задачи, которые он должен решать самостоятельно. При несоответствии ожиданиям, может потребоваться вмешательство отдела персонала.
Для дистанционного управления такой сотрудник представляет сложности из-за необходимости постоянного контроля и детальных указаний.
2. Сотрудник замечает проблему и запрашивает инструкции
На этом уровне он не принимает самостоятельных решений, нуждается в помощи руководителя и требует его постоянного внимания. Поэтому руководителю важно поддерживать стремление сотрудника думать самостоятельно, задавая ему вопросы о предложениях по решению проблем. Одновременно такой подход позволяет установить стандарт взаимодействия: если у сотрудника есть вопрос, ожидается, что он подумает о вариантах решения. Это увеличивает его вовлеченность и способствует развитию самостоятельности.
3. Сотрудник информирует о ситуации и предлагает варианты действий
Для дистанционной работы важно, чтобы сотрудник был осознанным, и этот уровень — это минимально приемлемый вариант. Здесь руководителю важно поддерживать развитие и инициативу сотрудника.
4. Сотрудник имеет все необходимые полномочия и ресурсы и грамотно ими пользуется
Он сам принимает решения, сам действует и информирует менеджера уже о результатах работы, а не о проблемах. Разумеется, сотрудник эти решения может принимать в определенных рамках, внутри установленных границ, которые регулирует руководитель.
5. Проактивность
Сотрудник работает уже как самостоятельный эксперт, который отвечает за свою задачу и отчитывается лишь в конце проекта или периода.
Стоит отметить, что по разным задачам у сотрудника может быть разный уровень самостоятельности: по одной — третий (по шкале выше), по другой — пятый, а еще по какой-то он новичок и у него первый уровень.
Правила делегирования
- удостоверьтесь, что сотрудник обладает нужными способностями и мотивацией для достижения желаемого результата. Не вмешивайтесь в процесс, пока не увидите рисков осложнений;
- обеспечьте поддержку сотруднику в в решении сложных задач;
- помогите сотруднику осознать, что ему будет оказана помощь в ситуации трудного выбора или возникновения сложностей.
Предоставьте сотруднику возможность принимать самостоятельные решения и иметь доступ к необходимым ресурсам в рамках делегированной задачи.
При появлении у сотрудника новых задач, помогите ему понять, как должны быть распределены его ресурсы на уже имеющийся у него функционал.
Не поручайте одну и ту же задачу разным сотрудникам, даже если вам кажется, что это увеличит надежность ее выполнения. Вместо этого продумайте, как добиться нужного результата силами одного сотрудника.
Несите личную ответственность за действия своего подчиненного, так как именно вы, как руководитель выбираете исполнителя, формулируете задачу, осуществляете мотивацию и контроль исполнения задачи.
В заключение урока подчеркнем: ключевой момент при работе с сотрудником — это его уровень самостоятельности. Для дистанционного формата сотрудник, который ее не проявляет, просто неэффективен. Именно поэтому руководителю так важно оценивать, поддерживать и развивать самостоятельность в своих сотрудниках.
План
Для создания вашего плана по управлению дистанционными командами и сотрудниками ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы о том, как делегировать задачи сотрудникам, работающим дистанционно:
1
Какие из своих обязанностей вы планируете делегировать?
2
На каких уровнях самостоятельности находятся ваши сотрудники относительно этих обязанностей? Можете ли вы кому-то уже что-то делегировать из перечисленного выше?
3
На каком уровне вы бы хотели, чтобы они находились?
4
Что сейчас этому мешает и что вы можете предпринять, чтобы помочь им выйти на нужный уровень?
После того как мы рассмотрели ключевые аспекты делегирования дистанционным сотрудникам, в следующем уроке перейдем к изучению особенностей их эффективного контроля.
Далее